Artigos

Para a teoria contingencial é fundamental que o desempenho em grupo seja considerado como um dos pilares fundamentais capaz de influenciar o líder em seu modo de pensar, agir e comandar através das linguagens de liderança (estilos de liderança) mais apropriados a cada situação de fato dos ambientes de negócios.

Nota-se que o desempenho em grupo é um reflexo do conjunto dos esforços individuais e coletivos que são transformados em resultados organizacionais. Esse desempenho costuma ser auferido e mensurado pelo gestor através do uso de dados da gestão administrativa interna e, caso os valores colhidos sejam insatisfatórios perante as expectativas, previamente definidas pela governança, é possível a mudança da abordagem do estilo de liderança na gestão do grupo.

Na visão de Fiedler existem dois estilos de liderança, um deles direcionado ao gerenciamento e execução de tarefas operacionais e outro a construção de relacionamento entre os indivíduos do grupo. Ambos conceitos são adotados para enfatizar as prioridades e os objetivos da gestão organizacional e, consequentemente, na transmissão de diretrizes a serem observadas e obedecidas pelos colaboradores para o alcance dos resultados.

Contudo, Fiedler não define em seu livro (1972)[1] qual estilo de liderança é melhor, mas por outro lado pondera que pode ser mais favorável uma abordagem de liderança em razão da personalidade de um líder do que de outro líder.

Personalidade do Líder

A liderança orientada para o gerenciamento e execução das tarefas costuma-se preocupar com a execução padronizada dos processos e procedimentos internos, de modo que venha a influenciar diretamente os resultados organizacionais. Enquanto, a outra liderança é orientada para o desenvolvimento de relações interpessoais estreitas entre os membros do grupo.

Na visão de Fiedler, cada líder possui características predominantes que perante a sua personalidade fixa – o seu “ser” predominante” – define o estilo de liderança daquele líder, sendo os principais mecanismos: os de comunicação, os de entendimento e compreensão, os de interpretação e engajamento, os de observação e os de persuasão.

A teoria contingencial consiste na relação comparativa entre as características do líder, em contrapartida a classificação dos colaboradores menos preferido (LPC), diante da ineficácia do trabalho em grupo (desempenho), todos são avaliados e mensurados por critérios objetivos.

Resumindo, a teoria busca explicar o desempenho do grupo como resultado da interação de dois fatores: (1) estilos de liderança e (2) variáveis situacionais.

Escala LPC – Os critérios bipolares

De acordo com Fiedler (1965)[2] o método desenvolvido é capaz de identificar o colaborador menos eficaz, ou seja, o funcionário com menos habilidades técnicas, ou mesmo o indivíduo com menos habilidades humanas, isto é, a falta de capacidade de se relacionar e cooperar com outras pessoas. Isso tudo através do método de escala LPC (Least Preferred Co-worker), em tradução literal – o colaborador menos preferido.

O método é de fácil aplicação e composto por um questionário que contém dezesseis (16) perguntas e respostas objetivas, sendo cada pergunta composta de adjetivos bipolares, por exemplo, como: (A – não cooperativo / cooperativo; B – não amigável e amigável; C – introvertido e extrovertido; (…)).

Enquanto, cada resposta desses adjetivos apresentará uma escala de pontuação com intervalos entre 1 a 8 que podem ter diferentes nomenclaturas, por exemplo, quanto a cooperação dos indivíduos nas tarefas coletivas que demandam um alto esforço em grupo, mas a mensuração será proporcional ao esforço de cooperação daquele indivíduo em análise no questionário, como: (1. inexistente; 2. indeterminada; 3. irrelevante; 4. neutra; 5. razoável; 6. intensa; 7. superior; 8. máxima).

À primeira vista, o questionário elaborado com adjetivos bipolares poderá gerar alguma dificuldade na avaliação total do colaborador em análise, mas é fundamental que a ponderação dos valores seja realista perante a participação de todos nas atividades desenvolvidas, pois a neutralidade excessiva ou a polaridade para ambos os extremos (1 ou 8) pode gerar distorções no método e, consequentemente, nas estratégias organizacionais.

Aliás, todos os colaboradores integrantes do grupo devem responder o questionário de forma individual e secreta, com critérios e adjetivos idênticos na avaliação de todos.

Assim, os dados coletados de cada indivíduo deverão ser somado e desse valor total extraído a sua média, o resultado final encontrado será comparado a escala pré-definida do método LPC.

Escala LPC – As métricas comparativas

De acordo com Fiedler (1976)[3] definiu-se alguns valores como métricas responsáveis para auxiliar na classificação das pontuações, inclusive, de modo que possa ser feita a mensuração de níveis elevados ou baixos do LPC, como: em comunicação pessoal (73 ou acima) como nível elevado; (64 a 72) como nível intermediário; (63 ou inferior) como nível baixo.

Como se pode notar pela Figura 2, acima, o estilo de liderança dos líderes A, B e C é orientado para a relação humana (LPC alto), enquanto o estilo do líder D é orientado para a tarefa (LPC baixo).

Escala LPC – O desempenho individual em relação ao do grupo

Se o valor do LPC de um membro do grupo for alto perante o valor médio do grupo, isto significa que de acordo com Fiedler, que este colaborador precisa auferir maior desempenho no relacionamento interpessoal, sendo mais adequado a adoção do estilo de liderança orientado para a relação humana de modo que exista uma abordagem mais próxima entre os líderes e este colaborador. 

Ao contrário, se o valor do LPC de um membro do grupo for baixo perante o valor médio do grupo, isto significa que o colaborador precisa auferir maior desempenho e satisfação na orientação de tarefas, ou seja, o estilo de liderança mais adequado a este membro é a orientação para a execução das tarefas.

Resumindo, com as notas dispostas em um quadro comparativo os gestores poderão identificar as melhores estratégias de abordagem para cada colaborador do grupo, sendo para uns o uso de estratégias voltada ao desempenho de tarefa, enquanto para outros o uso de treinamentos em comunicação interpessoal, porém, excepcionalmente, após essa avaliação o indivíduo poderá ser afastado ou desligado da organização por não responder as expectativas individuais e coletivas.

Variáveis Situacionais

De acordo com Mitchell (1970)[4] e Leister (1977)[5], o controle e a influência do líder são determinados por três variáveis situacionais (fatores):

1. Relacionamento de Liderança: um grande grau de confidência, confiança e respeito dos subordinados ao líder;
   
2. Estrutura de Tarefas: o grau de padronização dos procedimentos operacionais nas atribuições de trabalho;
   
3. Poder de Liderança: o gestor influencia todas as atividades baseadas em poder, como na contratação de um colaborador, ou na disciplina, nas promoções e nos aumentos salariais.

A primeira variável (Relacionamento de Liderança) entende-se que o líder tem maior influência na manutenção de boas relações com os membros do grupo, pois se identificam, respeitam e depositam toda a sua confiança nele.

Já a segunda variável (Estrutura de Tarefas) demonstra que o gestor terá uma maior influência nas ações dos grupos e nos processos de trabalho que forem mais bem estruturados, principalmente, quando forem padronizados nos mínimos detalhes, enquanto nas tarefas menos estruturadas a sua influência será reduzida. Lembrando-se que essa estrutura é definida em quatro categorias: clareza de objetivos; verificabilidade de decisões; especificidade de soluções; e multiplicidade de processos alternativos.

Enquanto, a terceira variável (Poder de Liderança) está relacionada ao poder de comando que inclui a capacidade de realizar alterações concretas e imediatas em todas as estruturas organizacionais, sem que a ordem ou ação seja limitada ou restringida por outro membro com poder para fazê-lo, mas não o faz em razão da superioridade de comando do outro.

Classificando os grupos de acordo com as três variáveis situacionais é possível identificar até oito diferentes situações ou estilos de liderança – como demonstrado na (figura acima) pelos algarismos romanos [ I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII ] na parte inferior da imagem.

Classificação das Variáveis

Cada situação de liderança resultante das variáveis contingenciais pode ser classificada como “muito favorável”, “favorável” e “não favorável” para o gestor ou líder. Pois, essas situações diferem-se no que diz respeito ao nível pelo qual os gestores ou líderes podem ou não influenciar e controlar os membros da equipe, inclusive, ele pode obter uma influência máxima em certas ocasiões e quase nenhuma em outras.

Veja que as análises baseadas nessa teoria têm evidenciado que os gestores orientados as tarefas tendem a obter valores baixos na escala LPC, ou seja, quando os processos requesitem níveis altos de controle e de influência, esses membros obterão desempenhos melhores. De outro lado, os gestores direcionados ao desenvolvimento das relações humanas costumam obter valores elevados na escala LPC, ou seja, o melhor desempenho deles ocorrerá quando as situações demandem influência e controle moderado ou baixo.

A métrica do LPC também serve para diferenciar os gestores mais eficientes dos menos eficientes perante os resultados alcançados durante certo período de tempo. Porventura, ainda, pode ser que o gestor menos eficiente dessa métrica comparativa venha a ser requisitado pela cúpula da administração para atuar em situações específicas mais favoráveis as suas características individuais e, com isso maximizar a eficiência do gestor perante os resultados coletados dos demais.

Por fim, vale destacar que a teoria contingencial de Fiedler não busca definir qual estilo de liderança é melhor ou mais eficaz que as demais, mas visa demonstrar um mecanismo eficaz para avaliar os gestores e líderes (não devemos confundir ambos como uma única nomenclatura) e propor modos de avaliação das situações favoráveis a cada estilo de liderança com a finalidade de realocar os gestores da organização em razão da melhoria produtiva e da eficácia dos resultados.

BIBLIOGRAFIA

[1] Fiedler, F. (1972): “Personality, Motivational systems and behavior of high and low LPC persons”; Human Relations; Vol. 25; pp. 391-412.

[2] Fiedler, F. (1965): “Engineer the Job to fit the manager”; Harvard Business Review; September-October; pp. 115-122.

[3] Fiedler, F. Chemers, M. e Mahar, L. (1976): “Improving leadership effectiveness: the leader match concept”; New York.

[4] Leister, A, Borden, D. e Fiedler, F. (1977): “Validation of contigency model leadership training: Leader match”; Academy of Management Journal; Vol. 20 (3); pp. 464-470.

[5] Mitchell, T., Biglan, A. e Fiedler, F. (1970): “The Contingency Model: Criticism and Suggestions”; Academy of Management Journal; Vol. 13 (3); pp. 253-267.

Publicado em: 24 de novembro de 2021